（８）技術士に求められる資質能力（コンピテンシー）：３．マネジメント（後半）

前回は、マネジメントを「成果が出るように整える力」と整理しましたね。
では今日は、その力をプロジェクト全体でどう発揮するかを考えてみましょう。
ヒトミさん、「プロジェクトマネジメント」と聞くと、
まず何を思い浮かべますか？

なるほど。
では、もし計画通りに進んだとしても、
最終的に価値のないものができたら、
そのプロジェクトは成功でしょうか？

その通りです。
では、プロジェクトマネジメントで一番大事なのは何でしょう？

いいですね。
では、ヒトミさんに問いです。
「価値を届ける」ためには、
どんな視点が必要だと思いますか？

いいですね。
では、その視点を整理すると、
どんな要素に分けられそうですか？

素晴らしいです。
プロジェクトマネジメントの中で有名なのが、
プロジェクトマネジメント協会がプロジェクトマネジメントの体系をまとめたガイドブックであるPMBOKです。
今の最新版は2021年に発行された第7版で、
PMBOK第7版では、12の原理・原則として整理しています。

これらの全部を暗記する必要はありません。
大切なのは、
「プロジェクトを価値創出の活動として見る」
という考え方です。

素晴らしい理解力ですね。
その通りで
状況に応じた柔軟なマネジメントが求められ、
優れたマネジメントとは計画通りに進めることではなく、
価値を確実に届けることなのです。
では、具体例で考えてみましょう。
新幹線は今では普通ですが、
できた当初はかなり大きな社会的インパクトを与えました。
その価値とは何だと思いますか？

それは一つの要素にすぎません。
当時の高度経済成長を迎えた日本全体に与える
価値は何だったでしょうか？

その通りです。
さらにはこのような高速技術に求められるのは安全性です。
つまり、安全・高速・大量輸送を実現する、
社会インフラの刷新が価値だったのです。
では、その価値は「車両」だけで実現できたでしょうか？

そうです。
車両部門が時速210kmで走ることができる車両を作っても、
線路がその振動に耐えられない、
信号が追い付かない、
保守が回らないようでは、
価値を提供できません。
また、まったく新しい構想の技術でしたのでリスクの想定も困難でした。そのため、既存実績に頼りすぎない、試験・検証を段階的に積み上げる、速度向上に伴う振動、ブレーキ性能、信号、保守負担などを複合リスクとして扱う必要がありました。
では、このことはPMBOKの12の原理・原則ではどの考え方につながりますか？

いいですね。
では、当時の新幹線は前例のない技術でした。
そのとき、どんなマネジメントが必要だったと思いますか？

その通りです。
それは「リスク」「複雑性」「適応性」に関わりますね。
ではもう一つ。
新幹線0系のような大規模プロジェクトでは、
誰が関わっていたと思いますか？

では、そうした多様な関係者がいる中で、何が特に重要になるでしょう？

素晴らしいですね。
それが「ステークホルダー」であり、「リーダーシップ」です。
新幹線0系のプロジェクトをPMBOKの12の原理・原則に当てはめてみると以下のようになります。

ではここで、ヒトミさん自身の仕事に引き寄せてみましょう。
ヒトミさんの今の業務にも、「価値」「関係者」「全体最適」という視点はありますか？

いいですね。
では、その業務を「単なる開発」ではなく
「プロジェクト」として見ると、何が変わりそうですか？

その通りです。
では最後に、ヒトミさんにとって「プロジェクトマネジメント」とは何でしょう？

とても良いまとめですね。
プロジェクトの大きさは違っても、
「社会に価値を届ける」という意味では、
ヒトミさんの仕事も同じなんですよ。